Innovatie is een modewoord voor iets dat vaak mislukt

Innovatie is niet het antwoord op elk probleem. In beanbags brainstormen vinden we leuk, maar de uitwerking niet, schrijft Jasper van Kuijk. 

Verschenen in NRC Handelsblad op 29 juni 2013

Innovatie is het nieuwe duurzaam, het nieuwe maatschappelijk verantwoord ondernemen, het nieuwe Nieuwe Werken en hoe we ons moeten onderscheiden van de Chinezen. Maar bovenal is innovatie verworden tot een modewoord dat te pas en te onpas wordt ingezet door beleidsmakers en om offerte- en subsidietrajecten te winnen. Het is een bezweringsformule geworden. Innovatie is geen panacee. Innoveren is moeilijk, bloedlink en daarom zo aantrekkelijk.

De Tweede Kamer was ooit zeer kritisch over de Iederwijs-scholen, waar kinderen zelf kiezen wat en wanneer ze leren. De Steve Jobs scholen waar de Kamer nu zo enthousiast over is, hebben dezelfde didactische uitgangspunten, maar nu is het met een iPad, dus innovatief, dus goed.

Na de veel bekritiseerde metamorfose van het NOS-journaal zei hoofdredacteur Marcel Gelauff: „Soms moet je ook vernieuwen om het vernieuwen”. Of staand presenteren een verbetering is, laat ik in het midden, maar ik denk dat Gelauff met zijn opvatting van innovatie er flink naast zit. Het doel van innovatie is verbetering. Alleen: dat lukt niet altijd. Vaak niet zelfs.

Of een project innovatief is, hangt dus ook af van je perspectief. De Franse spoorwegen weten wat voor eisen je moet stellen aan een hogesnelheidstrein en hun leverancier Alstom weet vrij aardig wat er komt kijken bij de ontwikkeling van zo’n ding, want samen hebben ze de TGV ontwikkeld. Voor hen is de productie van een nieuwe hoge snelheidstrein lang niet zo’n grote innovatie als voor een nationale spoorvervoerder die voor het eerst zo’n trein aanschaft bij een leverancier die nooit eerder zo’n trein maakte.

Innoveren heeft twee fundamentele kenmerken die elke manager tot wanhoop kunnen drijven: een onzekere uitkomst en een onzeker proces. Allereerst die uitkomst. De schattingen van slagingskansen van innovatietrajecten variëren van een 50 procent tot 1 procent. Voor een succesvolle innovatie zijn dus tientallen missers ‘nodig’. En dan klinkt 50 procent nog optimistisch, maar vertel maar eens aan je baas dat het project waar hij 10 miljoen in investeert 50 procent kans van slagen heeft.

Daarom wordt vaak het woord succes toegevoegd aan innovatie. Succesvolle innovaties, dat is wat we willen. Maar hoe selecteer of start je nou die projecten die succesvolle innovaties op gaan leveren? Toen Alpe d’HuZes kritiek kreeg op de trage besteding van giften, zei de organisatie: „Innovatie en belang van de patiënt staan bij ons heel hoog in het vaandel. Er komen allerlei aanvragen binnen waarbij je je kan afvragen wat het resultaat kan zijn en wat de patiënt eraan heeft.” Deze uitspraak laat de moeilijke positie zien van degenen die geld moeten steken in innovatie. Omdat innovatie gaat over dingen anders doen is het moeilijk inschatten of iets kans van slagen heeft en wat het op gaat leveren.

We herinneren ons niet de mafketels

De kans is groot dat radicaal nieuwe ideeën in eerste instantie worden afgewezen en de bedenker voor idioot wordt versleten. Miroslaw Graf, de Poolse uitvinder van het skischansspringen met de ski’s in een V-vorm, werd aanvankelijk uitgelachen door zijn collega’s. Skiërs die zijn techniek toepasten, kregen strafpunten van de jury. Nu springt vrijwel iedereen zo. Alleen we herinneren ons niet de andere mafketels die ook rare houdingen probeerden en niet succesvol waren.

Midden jaren negentig startte Douwe Egberts een innovatieproject genaamd Decathlon, waarbinnen een groot aantal productinnovaties werden ontwikkeld. Eén van die projecten leidde tot de Senseo. Dus als je met je organisatie van plan bent om ‘de nieuwe Senseo’ te ontwikkelen, ruim dan ook tijd en budget in voor al die andere projecten die moeten mogen mislukken (of in ieder geval niet ‘de volgende Senseo’ zijn). Het motto van mijn collega en innovatiehoogleraar Jan Buijs is dan ook: „Faal snel en faal vaak.”

En dan de onzekerheden van het proces. In een innovatietraject kun je vier type activiteiten onderscheiden (die overigens allerminst volgordelijk plaatsvinden). Ten eerste moet je bedenken op welk gebied je wilt innoveren. De kans: een probleem of onontgonnen domein. Dan moet je iets bedenken dat hiervoor een oplossing of verbetering biedt (het idee of concept). En dan moet je dat concept goed uitwerken. Om met interactie-goeroe Bill Buxton te spreken: „Het goede product maken én het product goed maken”. Tenslotte moet je je innovatie op de juiste manier in de markt zetten of implementeren in je organisatie. In dit hele proces maak je duizenden keuzes op onbekend terrein.

En als je je begeeft op onbekend terrein, zul je als organisatie nieuwe kennis moeten verzamelen en nieuwe processen en methoden moeten leren. Maar vaak weet je niet wat je niet weet; het is aan het begin niet duidelijk welke kennis en vaardigheden je mist. Daar kom je gaandeweg achter. Daarnaast moet je fouten kunnen maken. Je moet alternatieven kunnen verkennen, een stap terug kunnen doen als je een verkeerde afslag blijkt te hebben genomen. Dit is inherent aan innoveren: doordat je je op onbekend terrein begeeft, wordt het moeilijker om in te schatten wat er allemaal gedaan moet worden, hoelang dit duurt en wat dit kost. De Senseo kwam op de markt in 2002, na een ontwikkeltijd van zo’n zeven jaar. Het laatste wat je moet doen is een innovatief project inplannen en budgetteren op dezelfde manier als een standaardactiviteit.

Innovatie moet hand in hand gaan en afgewisseld worden met optimalisatie. Tijdens mijn promotie onderzocht ik hoe elektronicabedrijven omgaan met gebruiksgemak. Op de vraag ‘Wat is slecht voor gebruiksgemak’ antwoordde een aantal ervaren productontwikkelaars: innovatie. User interfaces worden vaak over een aantal productgeneraties heen geoptimaliseerd. Bij een radicale wijziging van user interface start je onderaan de ontwikkelingscurve. Als je elke keer een volledig nieuwe user interface ontwikkelt, ben je wel aan het innoveren maar niet aan het verbeteren, zo redeneerden deze productontwikkelaars. Waren ze dan tegen innovatie? Nee. Soms kom je op een punt dat je moet innoveren, omdat een product of user interface is uitontwikkeld en er met incrementele verbeteringen geen winst meer te halen valt. Maar, zo zeiden ze ook: als je radicaal gaat innoveren, haal dan ook alles uit de kast, want dat kost tijd en geld. Als je innoveert, wees dan niet naïef en doe het goed.

Als innoveren zo gevaarlijk is, waarom zou je het dan doen? Omdat het bij innoveren net zo is als bij beleggen: grote risico’s gaan gepaard met grote potentiële opbrengsten. Als je innovatie raak is heb je – voor even – een voorsprong op je concurrenten. Of je organisatie kan effectiever werken. Je kunt als organisatie inzetten op efficiëntieverbetering, maar daarmee vergroot je alleen je winst, nooit je productportfolio, kennis, marktaandeel of het welbevinden van personeel. ‘You can’t shrink your way to greatness’ (Tom Peters). Om te groeien moet je innoveren.

En we vinden innoveren leuk. Nieuwe dingen doen, daar krijgen we energie van. Oh, wat vinden we innoveren inspirerend. Tenminste, op de hei filosoferen of achteroverliggend in beanbags brainstormen. Creatief zijn. Dat vinden we leuk. Maar de uitwerking, het geploeter, de stap terug moeten nemen, je realiseren dat een weg doodloopt, gemierenneuk over details. Dát vinden we minder leuk.

Alle aandacht voor het fenomeen innovatie is te prijzen. Het kan ons als land veel opleveren. Maar niet als we er te naïef in stappen. Innovatie is niet makkelijk, lang niet altijd leuk en gaat ons niet onderscheiden van de Chinezen. Want de Chinezen innoveren ook. En steeds beter en steeds sneller. De uitdaging is niet om altijd innovatief te zijn. De uitdaging is om altijd beter te zijn. Soms hoort daarbij dat je een keer niet innoveert. En altijd hoort daarbij dat áls je innoveert, dat je dan weet wat je doet terwijl je nog niet precies weet wat je gaat doen.