Ooit was het beleggen van een vergadering de hel. Een hel die exponentieel erger werd met het aantal genodigden. Iedereen bellen, data voorstellen, data wegstrepen, weer bellen, nieuwe data voorstellen. Tegenwoordig kan het allemaal – in een oogwenk – via Outlook of soortgelijke mail/agenda-software. Even in iemands agenda kijken wanneer hij of zij een gaatje heeft, aanklikken om de uitnodiging te sturen en de afspraak verschijnt automatisch in de agenda van de genodigde. Het is super makkelijk geworden. Te makkelijk.

In een beetje professionele, dynamische, proactieve en moderne organisatie van formaat werkt het als volgt: een dag gevuld met vergaderingen, tussen de vergaderingen door bellen waar de volgende vergadering is, een lunchmeeting, meer vergaderingen. Gelukkig kan je dan ’s avonds zittend op de bank met je partner en/of een fles wijn mailtjes versturen. Het is natuurlijk belangrijk om dingen te bespreken, maar je vraagt je ook weleens af wie er nog dingen doet.

OUTLOOK VERGADERTELLERPLUGIN

Daarnaast kosten die vergaderingen klauwen met geld. Stel dat een universitair opgeleide werknemer zes uur per dag vergadert. Deze werknemer kost de organisatie zo’n 50 euro per uur (dat is inclusief loon, premies, vergoedingen, vakantiedagen, etc). Zes uur per dag maal vijf dagen maal 45 weken, dat komt per jaar neer op 67.500 euro aan vergaderkosten.

Dus, om die kosten omlaag te brengen, mensen weer tijd te geven om inhoudelijk met hun werk bezig te zijn (en ’s avonds met hun partner en gezin), is dit het voorstel: de Outlook vergadertellerplugin.

BUDGET

Deze (nu nog fictieve) plug-in haalt, als je een vergadering uitschrijft, automatisch van alle deelnemers de kosten per uur uit het HR systeem. Naast de inhoud van de uitnodiging krijgt elke genodigde nu ook de verwachte kosten van de vergadering te zien. Om onze drukke professionals een extra incentive te geven om het kort te houden tikt tijdens elke vergadering een teller mee aan de wand.

Ja, zegt u, dan gaat iedereen mailen. Klopt, daarom rekenen we voortaan 5 euro per ontvanger die u toevoegt aan een mailtje (want het kost zeker 5 minuten om iets goed te lezen en een zinnig antwoord te schrijven). En ja, CC telt ook mee. Afhankelijk van uw functie krijgt u een dagelijks budget toegewezen.

Aan het eind van het jaar reiken we dan ten overstaan van de hele organisatie trofeeën uit aan diegenen die het grootste aantal uren verstookt hebben. In een korte ceremonie uiteraard, want zo’n plenaire bijeenkomst tikt wel aan.

De Rabobank snapt dat bankieren tegenwoordig vooral online gebeurt en de onlinegebruiks-ervaring dus heel belangrijk is. Daarom kwam de bank met een radicaal herontwerp van de app om te internetbankieren, waarin ‘u als klant echt centraal staat’. Het promofilmpje staat bol van de wervende termen als gemak (4x), overzicht (4x), direct (2x) en – uiteraard – je/jij/jou (33x).

Alleen, de klanten haten de nieuwe app. In de AppleStore staat de app na bijna 1.300 beoordelingen op één ster (van de vijf). En dat terwijl de oude app goed werd gewaardeerd. De klachten gaan vaak over traagheid en crashes, maar ook over een inefficiënte schermindeling: ‘De app is ontzettend traag en rommelig.’

Het vervangen van een bestaande interface is misschien moeilijker dan het lanceren van een volledig nieuwe. Mensen zijn namelijk gewend aan de oude en als jij ze een nieuwe aanbiedt, moeten ze niet alleen uitzoeken hoe die werkt, maar ook de voorganger afleren.

Microsoft introduceerde ooit in een versie van Office een herziene interface, de ‘Ribbon’. Deze scoorde in de interne gebruikstesten die tijdens de ontwikkeling werden gedaan aanzienlijk beter dan de oude interface. Helaas waren miljoenen mensen gewend aan de oude en dus regende het klachten. Toen op de NS-kaartautomaten van de ene op de andere dag een tweede letter moest worden ingetikt om een station te selecteren, stonden er lange rijen bij de kaartautomaten.

Het leren van iets nieuws betekent tijd en moeite investeren en daar houden we niet van. Daarom is het belangrijk dat gebruikers bij de introductie van een interface zo snel mogelijk de voordelen van het nieuwe ontwerp ervaren. Of in ieder geval kunnen zien.

De crashes en de traagheid van de Rabo-app maken dat onmogelijk. Een betrouwbaar product is het minste wat je mag verwachten, maar daarnaast is een nieuwe interface makkelijker te lerendoor rekening te houden met de gebruikspatronen die mensen kennen uit het oude ontwerp.

Gezien de ervaringen van Microsoft en NS is het niet uit te sluiten dat de Rabo-app – als de crashes en vertragingen straks zijn gefikst en de gebruikers gewend zijn aan de nieuwe interface – best gebruiksvriendelijk zal blijken.

Dan heb je nog optie B. Dat het gewoon een slecht ontwerp is en er een nieuwe app moet komen. Eén voordeel: dan zullen gebruikers vrij snel de pluspunten van het nieuwe ontwerp zien. Maar zelfs dán zullen mensen moeten wennen.

Als je zeker wilt weten dat een product dat je ontwerpt niet gebruikt gaat worden door mensen die ook maar enigszins gezond zijn en jonger dan 80, zet er dan ‘ergonomisch ontworpen’ op. Bam, ineens zit je in het hoekje van de semi-medische spullen voor zielige mensen. Een armsteun voor aan je bureau – compleet met scharnierende constructie – of een sandaal met bolle zool waarmee je nog uitgelachen wordt in een revalidatiecentrum.

Het woord ergonomie is op een of andere manier synoniem geworden voor comfortabele, moeilijke uitziende, lelijke producten voor mensen met een horrelvoet. Gek genoeg. Want ergonomie is niets meer of minder dan de wetenschappelijke discipline die zich bezig houdt met het begrijpen van interacties tussen mensen en andere elementen van een systeem, en de beroepsgroep die theorie, principes, data en methodes toepast in ontwerpen, met als doel menselijk welbevinden en totale systeemprestatie te optimaliseren. Aldus de ergonomen zelf. Die definitie is misschien wel de beste illustratie van het probleem van de ergonomen: wat ze doen klópt allemaal wel, maar echt aantrekkelijk is het niet.

LELIJK

Tijdens mijn studie Industrieel Ontwerpen moest ik een kantoortelefoon ontwerpen. Braaf dook ik de ergonomische handboeken in om op te zoeken hoe breed de knoppen zouden moeten zijn. Ik eindigde met een ontwerp dat zelfs nog gebruikt zou kunnen worden door een stratenmaker met werkhandschoenen aan. Ergonomisch gezien klopte het, maar het was ook gewoon – eh, ja – lelijk. Bij de eindpresentatie stond ook een jongen met een prachtig, verfijnd toestelletje. Lekker alle normen genegeerd. ‘Dat met die ergonomie gaan we dus niet meer doen’, dacht ik toen.

Productontwikkeling is én-én. Het moet niet óf mooi óf ergonomisch, het moet mooi én ergonomisch. Ergonomie gaat over het maken van dingen die passen bij mensen. Maar de meeste mensen kopen een product niet omdat het ergonomisch is. Ergonomie is vooral een verkoopargument als je een probleem hebt, dus zijn ergonomische producten dingen voor mensen met problemen. En dat verkoopt niet heel lekker.

Apple stond jarenlang bekend om z’n gebruiksvriendelijke computers. Maar het adverteerde met ‘Think Different’. En ook in de latere ‘Mac versus pc’ spotjes – waarin Mac werd gespeeld door een frisse eind-twintiger en pc door een stoffige kantoorman – werd niet zozeer het gebruiksgemak van Apple benadrukt, maar eerder het klunzige van pc’s. Zelfs toen Apple gebruiksgemak benadrukte, benadrukte het gebruiksgemak niet. En al helemaal niet met een sticker met ‘ergonomisch ontworpen’.

Samsung beleefde laatst op de techblogs zijn fifteen minutes of shame toen bleek dat het pennetje van de Galaxy Note 5S ook prima achterstevoren het apparaat in gaat – en dan muurvast komt te zitten in het veermechanisme. Van die dingen waarvan je als gebruiker denkt: ja, hallo, als je hier vijf minuten over had nagedacht had je dit kunnen zien aankomen. Maar dat valt vaak vies tegen. Onder andere door de verschillen tussen ontwerpers en gebruikers.

Ontwerpers zijn nogal atypische gebruikers, met vaak heel veel kennis van een productcategorie en bovenmatig veel interesse in de achterliggende technologie. Denk aan de bankman die uitlegt hoe logisch het IBAN nummer is opgebouwd: ‘Nou, landcode, controlegetal, dan de bankcode en daarna het oorspronkelijke rekeningnummer. Eventueel met extra nullen ervoor.’ Volslagen logisch voor bankmensen, iets minder voor gewone mensen.

Daarnaast hebben ontwerpers ook nog heel veel kennis van hun eigen producten. Van de producten van hun bedrijf weten ze precies wat ze kunnen, hoe de gebruiksinterface werkt. Al helemaal als ze het product zelf hebben ontwerpen, dan weten ze tot in detail hoe een menustructuur is opgebouwd. Net zoals jij op je smartphone precies weet welke app waar staat – omdat je die zelf hebt geplaatst, maar voor iemand die jouw telefoon leent is het toch even zoeken. Een ontwerper die ik ooit interviewde noemde dat ’thuisblind’. In je eigen huis zie de onhandige hoekjes niet meer en de trucjes die je toepast om er toch comfortabel te leven.

Soms is het ook een kwestie van de slechte kanten van je ontwerp niet willen zien omdat je er verliefd op bent geworden. Het is helemaal goed zoals het is, kritiek wil je niet horen en je hebt al helemaal geen zin om je welbekende darlings te killen.

Dit telt allemaal op tot wat gebruiksgemakgoeroe Jakob Nielsen de ontwerp-gebruikskloof noemt: het verschil in perspectief tussen ontwerper en gebruiker van een product. Die kloof is te overbruggen met een gebruikstest, waarbij je potentiële gebruikers een prototype laat gebruiken. Daarbij staan er in een productontwikkelingsorganisatie naast (of tegenover) ontwerpers vaak usability of user experience specialisten, die dat gebruiksperspectief tijdens de productontwikkeling moeten waarborgen.

Dat is iets wat je ziet in veel creërende disciplines. De schrijver heeft een redacteur, de cabaretier een regisseur, een band een producer. Die hebben de ondankbare taak om de ‘ontwerper’ namens u te vertellen wat er beter moet en waarom. In rood. Omdat je het zelf niet meer ziet.

De TU Delft heeft onlangs met de aanschaf van nieuwe koffiezetautomaten voor het personeel een beveiligingslek gedicht. Bij de oude apparaten moesten medewerkers hun pas insteken, om te voorkomen dat de studenten gratis koffie uit de personeelsautomaten zouden trekken. Vaak vergat iemand zijn pas eruit te halen. Als je bij zo’n apparaat staat, ben je toch in eerste instantie gefocust op het bemachtigen van koffie. Niet op het in bezit houden van je pas. Dat is waarom pinautomaten eerst de pas uitspugen en pas doorgaan met het geld uitgeven als je je pas terug hebt gepakt.

De oude TU-koffieautomaten hanteerden deze strategie echter niet en dus kwam met regelmaat een collega met een mild triomfantelijk gezicht een pas bij je bureau afleveren. Of er kwam iemand de studio binnen met een luid ‘zit Jasper van Kuijk hier?’

EEN NIEUWE COLLEGA

Goed, zo leerde je nog eens een nieuwe collega kennen. Helaas kwam het ook voor dat een pas werd meegenomen door ‘derden’. En die konden dan gratis koffie halen, maar vooral: ze kregen met de pas toegang tot de beveiligde gedeelten van het gebouw.

Dus als een pas kwijt was en hij werd niet binnen afzienbare tijd teruggebracht, werd deze geblokkeerd en moest er een nieuwe worden gemaakt. Koffiezetautomaten als beveiligingslek en extra kostenpost.

Het merkwaardige is dat de toegangspassen een contactloze RFID chip hebben, zoals bij de ov-chipkaart. Die hoeven helemaal niet in een sleuf. Insteken in een sleuf is nodig bij passen met daarop een chip met contactvlak (dat koperkleurige, sim-achtige ding). Een paslezer waar je de pas voor houdt, had dus ook gekund. Als je je pas in je hand hebt, is het een stuk moeilijker om hem te vergeten. Die laatste oplossing zit dus in de nieuwe automaten.

GOEDKOPER

Maar het kan nog makkelijker. En goedkoper. Voordat we overstapten op koffie-halen-met-je-toegangspas stonden bij de automaten geen papieren bekertjes. Iedereen had een mok, in een keukenkastje stonden er een paar extra voor gasten. Pas toen er papieren bekertjes bij de automaten verschenen, gingen studenten ineens ‘massaal’ gratis koffie halen en werden de automaten beveiligd.

Het lijkt me sterk dat die paar gratis koffie die studenten toen snaaiden meer kostten dan pasbeveiliging installeren op alle koffieautomaten. De studenten zijn inmiddels over op thee: er blijkt namelijk één automaat te zijn die gratis heet water geeft en bij een andere staan gratis theezakjes. Ben benieuwd hoe we dit gaan oplossen.

Zonder verdedigingsmechanismen loop ik langs een etalage en daardoor komt het keihard binnen: ‘Nu: Piet Hein Eek Sloophoutbehang’. Ik druk het hyperventileren weg en laat de woorden rondgaan in mijn mond, ik proef ze: ‘Piet Hein Eek sloophoutbehang. Piet Hein Eek sloophoutbehang. Piet Hein Eek sloophoutbehang.’ Als je het hardop zegt, heeft het een bijna hypnotiserende kwaliteit. Dat is gelijk ook de enige kwaliteit die het heeft. Ik besluit dat het tijd is om stil in een hoekje te gaan huilen.

Piet Hein Eek brak door met een kast gemaakt uit sloophout. Deze stijl kan inmiddels tot het standaarddesignidioom gerekend worden, maar in 1991 was het een verrassend, prikkelend statement tegenover al het gladde en gepolijste. En ook nog gewoon een heel kekke kast.

Eek smeedde het ijzer toen het heet was en na de tweedeurs sloophoutkast kwam er een driedeurs sloophoutkast, een dressoir, een ladenkast, een werkplaatskast, stoelen, krukjes, nachtkastjes, etc. Daarna volgde een serie in donker sloophout. Eek produceerde zo veel sloophoutmeubels dat het kabinet zich genoodzaakt zag woningcorporaties opdracht te geven meer vooroorlogse wijken te slopen. Hoewel de stroom sloophoutmeubelen niet echt een beroep zal hebben gedaan op Eeks creativiteit snap ik de logica wel. Mensen denken iets als: o, die sloophoutkast is leuk, maar ik wil een dressoir. Dat is niet creatief, maar wel logisch en handig.

Dat behang, dat is anders. Dat is een heel nare brand extension. Sommige merken zijn zo bekend dat er vervolgens wordt gekeken of die bekendheid ook gebruikt kan worden om producten buiten de oorspronkelijke productcategorie te verkopen. Denk aan Virgin, dat begon als platenmaatschappij, maar nu ook vliegtuigmaatschappij is. Soms ook wordt een merk door brand licensing uitgeleend aan een fabrikant die gespecialiseerd is in die nieuwe productcategorie, zoals bij de Gucci-zonnebrillen.

Bij brand extension is het zaak een nieuw product te zoeken waar de waarden van het merk goed bij passen. Recentelijk werd aangekondigd dat Eek voor Ikea een productlijn gaat ontwerpen. Daarin kan hij prima zijn kenmerkende creatieve materiaalgebruik en ietwat onaffe stijl kwijt.

Maar Piet Hein Eek sloophoutbehang, dat staat haaks op het statement dat Eek ooit wilde maken met die kast die daadwerkelijk van sloophout was gemaakt. Dat niet-glad mooi is, de authenticiteit van het verweerde heeft. Maar goed, het bedrijf van Eek betrok een paar jaar terug een oud Philipspand van 11.000 vierkante meter en de schoorsteen moet toch roken. Desnoods met Piet Hein Eek sloophoutbehang.

Het geplaagde Volkswagen kondigde onlangs aan dat het in 2020 een hele zwik volledig elektrische en hybride modellen op de markt brengt. Goed, dit was nog voor het concern z’n eigen vuile diesels moest gaan inslikken, maar jongens, 2020. Dat is acht jaar na Tesla’s Model S en twaalf jaar na de Roadster; de eerste Tesla.

Volkswagen doet wel iets op elektriekgebied. Het lanceerde in 2013 de volledig elektrische e-Up en in 2014 de e-Golf. Die laatste heeft een ’theoretische actieradius van 200 km’ (dat ’theoretische’ staat letterlijk zo op de Volkswagensite, ze leren het al). Daarmee win je het niet van Tesla. Je vraagt je ook af wat Volkswagen precies wil met de Touareg Hybrid, met een V6 benzinemotor, een gewicht van ruim twee ton en energielabel D.

De auto-industrie heeft jaren afgewacht. Dat er nieuwe, milieuvriendelijker aandrijvingstechnieken zouden komen, was duidelijk, maar welke? Welke techniek zou zich het snelst ontwikkelen, inclusief de benodigde infrastructuur? BMW was lang overtuigd dat waterstof de toekomst zou worden, maar zet nu in op elektrisch. De strategie van Volkswagen: beetje aankijken en in de tussentijd vooral bestaande diesel- en benzinemotoren efficiënter en schoner maken. Waarbij dat laatste dus met een flinke fijnstofkorrel moest worden genomen. En ondertussen ontwikkelde Tesla een elektrische monsterhit.

INNOVATOR’S DILEMMA

Volkswagen had, net als veel concurrenten overigens, last van het innovator’s dilemma, een term geïntroduceerd door Harvardprofessor en innovatiegoeroe Clayton Christensen. Nieuwe technologieën zijn in het beginstadium vaak niet goed genoeg voor gevestigde partijen. Vooral niet als die mikken op het hogere segment. Voor het ‘premium’ KPN waren de storingen bij de introductie van bellen via internet veel problematischer dan voor een prijsvechter als Tele2. Daarnaast heeft een gevestigde partij al geïnvesteerd in bestaande technologie en wil dat graag terugverdienen. Investeren in een nieuwe ontwikkeling wordt minder aantrekkelijk, omdat je daarmee je eigen bestaande producten gaat kannibaliseren. Dus krijg je een e-Golf, die geen partij mag zijn voor de gewone Golf.

Nieuwkomers hebben geen bestaande investeringen of klanten. Zij kunnen met initieel ‘inferieure’ technologie een doelgroep aanboren die gevestigde partijen laten liggen. En terwijl de gevestigde technologieën zijn uitontwikkeld, worden de nieuwe, aanvankelijk inferieure technologieën almaar beter en zo ook interessant voor de klanten van de gevestigde partij.

Dat is het moment dat je als gevestigde partij dan maar zo’n potentiële concurrent opkoopt. Als je je geld tenminste niet kwijt bent aan rechtszaken.

Column uit de serie ‘Hoe moeilijk kan het zijn?’, verscheen op 3 oktober 2015 in De Volkskrant.

Heel ING Nederland is overgeschakeld op Agile. Mijn mond viel open toen ik het hoorde. Niet alleen IT, héél ING Nederland. Tenzij u software- of productontwikkelaar bent, vindt u het wellicht moeilijk mijn fascinatie te delen.

Agile is een vrij jonge softwareontwikkelingsmethode. Traditionele product- en softwareontwikkelingsmethoden leunen vaak op het waterval- of ‘stage-gate’-model. Je mag pas van de ene naar de andere productontwikkelingsfase (trap in de waterval) als je een fase helemaal hebt afgerond.

De motivatie voor de watervalmethode was dat het herstellen van fouten in productontwikkeling lastig en duur is. Als de interactieontwerper op het laatste moment bedenkt dat een knopje op de stofzuiger ergens anders moet zitten, moet ook het ontwerp voor het binnenwerk en de elektronica worden veranderd. Als de mallen voor het spuitgieten al gemaakt zijn, worden veranderingen al helemaal een prijzige aangelegenheid. Software is iets makkelijker aan te passen dan een spuitgietmal, maar niet veel. Dus: eerst eisen opstellen, fase afsluiten, ontwerpen, fase afsluiten, bouwen, fase afsluiten, etc.

RIGIDE MODEL

Die manier van werken staat in schril contrast met het iteratieve karakter van ontwerpen. Je verzamelt wel eisen aan het begin, maar je komt ook tot nieuwe inzichten door te ontwerpen. Of je komt dingen tegen in de gebruikstest. Als je puur volgens een watervalmodel werkt, mag je deze inzichten niet meenemen, of je moet daarvoor een ‘change request’ indienen. En daarmee is waterval een bedrijfszeker, maar ook een traag en rigide model.

Jarenlang werden ICT systemen op deze wijze ontwikkeld. En dat leidde vaak tot tijd- en kostenoverschrijdingen en systemen die niet deden wat ze hadden moeten doen (luistert u mee, UWV en SVB?). Daarom stelden 17 programmeurs in 2001 het Agile Manifesto op. Teams moesten multidisciplinair zijn, zelfsturend, intensief samenwerken, maar vooral in korte cycli (‘sprints’) resultaten opleveren (niet pas op het eind alles bij elkaar laten komen) en open staan voor en rekening houden met veranderingen op het laatste moment.

Die manier van software ontwikkelen maakte snel school. Maar Agile vergt een cultuur waarin je fouten kan maken (‘perfect is the enemy of done’, luidt een Agile-adagium), waarin personen voor processen worden gesteld en waarin teams zelfsturend zijn. En nu wordt Agile dus gebruikt voor de ontwikkeling van alle diensten van ING Nederland. Bij een bank, toch vaak een vrij hiërarchische, starre organisatie. Het is afwachten hoe ze het eraf brengen, maar alleen al dát ze het doen is niet minder dan een revolutie.

Doe mij zo’n zelfrijdende auto. Dat ik tijd in de auto niet nuttig kan besteden – door wat te werken op de computer, berichtjes te sturen of het nieuws te lezen – is voor mij een reden om zeker op langere ritten de trein te pakken, hoewel de reis dan langer duurt.

Dus laat maar komen die zelfrijdende auto, dan is loze tijd geen loze tijd meer. Het probleem is wel dat we eerst langs de bijna-zelfrijdende auto moeten. In de ontwikkeling van de zelfrijdende auto worden meestal vijf fasen onderscheiden, waarbij volledig autonoom rijden fase 5 is.

In fase 3 en 4 – de komende vijf tot tien jaar – kan de auto op sommige stukken al helemaal zelf rijden, alleen moet de mens ingrijpen als de machine er niet meer uitkomt.

Maar ik lees dus nergens terug of ik in die fase 3 en 4 – als de auto zelf rijdt – mijn krantje mag gaan lezen. Het nachtmerrie-scenario is denk ik dat die auto wel zelf rijdt, maar dat je niks anders mag doen, omdat je wettelijk gezien nog steeds verantwoordelijk bent en moet ingrijpen als het misgaat. Dat je letterlijk met je armen over elkaar kunt gaan zitten. Dodelijk omdat je in een situatie van onderstimulans komt en minder alert bent als je wel zou moeten ingrijpen.

Piloten van verkeersvliegtuigen trainen stevig op de overgang van automatische piloot naar een plotselinge crisis die ingrijpen vereist.

Maar goed, voorgaande is niet het echte probleem, want niemand gaat niks doen.

Natuurlijk niet. Als je einde-lijk een zelfrijdende auto hebt, ga je toch niet zitten kijken hoe die rijdt? Ja misschien de eerste week. Daarna maak je in de auto je dubbele latte macchiato, smeer je een croissantje en bereid je je presentatie voor. Dat hou je niet tegen. Mensen zitten nu al in de auto te app’en, terwijl ze moeten sturen. Kun je nagaan hoe dat gaat worden als die auto zichzelf wel rijdt.

Om succesvol te zijn, moeten innovaties alle betrokken partijen – van fabrikant tot gebruiker – voordeel bieden. Een zelfrijdende auto waarin je als ‘bestuurder’ actief toezicht moet houden, biedt wel een voordeel aan fabrikanten (omzet) en overheden (intensiever gebruik wegennet), maar niet aan de gebruiker. Dus die gaat dat voordeel opeisen en gewoon lekker app’en en werken in de auto en dan krijgen we ongelukken. Tenzij we nu ingrijpen, maar dat gaat niet automatisch.

Column uit de serie ‘Hoe moeilijk kan het zijn?’, verscheen op 19 september 2015 in De Volkskrant.